Водещи компании в Белгия залагат на мултитаскингът като философия

Една от често срещаните фрази в лексиката на българския работник е „Това не ми е работата“ или „Това нещо не ми влиза в трудовата характеристика“. От своя страна този модел на поведение създава в работодателите огромния проблем, че ако някой се разболее понеже на другия не му е работа и зейва пробойна в работния процес.

За разлика от България, повечето големи компании в Белгия като Lidl, Ikea, Scania и мултинационалната логистична компания H.Essers, прилагат точно обратната философия. А именно – всеки неин служител трябва да познава в детайли работата на съседното звено/отдел, така че във всеки един момент когато се наложи друг човек да поеме щафетата. Впрочем философия, която се прилага и в работния процес на БГНЕС.

В България служители, които изпълняват няколко длъжности в разговорната лексика им се лепва печат „пенкилер“. В сърцето на Европа обаче същите хора се ценят и от самите компании се квалифицират през целия трудов живот.

Философията на мултитаскинг е застъпена още от фирмената академия. Тук да направя една вметка, че повечето от тези визирани от мен компании имат свои академии. Т.е. потенциални служители, независимо от техния професионален опит и стаж, минават на вътрешнофирмено обучение и атест по отделните направления на фирмата.

Независимо дали имат професионален лиценз или не – атестът от академията е с приоритет пред както се казва професионалната тапия. Един пример, на който станах свидетел. Постъпва на работа в компанията, за която работя (освен журналистическата си мисия) нов служител с близо 40 години стаж като мотокарист със съответния професионален лиценз. На вътрешния изпит обаче „старото куче“ не успява да покрие необходимите секторни изисквания и така и не получава желаната работа.

Същевременно в същата тази академия, в продължение на 3 месеца, новопостъпилите преминават през теоретично и практическо обучение и изпити за всеки един отдел на компанията. Независимо дали става дума за служител, който по цял ден бръмчи с електрическа количка и събира поръчки или административен служител в счетоводния отдел. И двамата минават през едно сито и оценяване.

Така че след трите месеца на обучение чиновникът, ако се наложи може да си вземе машина, да си свърши работата. Това не означава своеволие или излишно проявена храброст, а е следствие на обучението и доказателство, че лицето по никакъв начин не застрашава сигурността на околните.

Наблюденията ми показват, че една такава политика на мултитаскинг развива професионалисти, които впоследствие са конкурентноспособни и в други сектори при евентуално съкращение или напускане.

Причината да развиват подобна политика в тези компании е и да не раздуват излишно щатовете. В повечето случаи един отдел се състои не повече от десетина души, включително тийм лидер на смяна със своите двама асистенти.

Питал съм няколко управленски кадри дали става въпрос до финансова изгода или пък липсва бюджет за повече кадри. Отговорът е, че не опира до финансите.

От една страна всеки отдел разполага с конкурентоспособни кадри, които могат във всеки един момент да заместят колега или в натоварен процес да го подкрепят. От друга страна – малките отдели принуждават началниците и те равностойно да се включат в работния процес и по никакъв начин да не си мислят, че работните им задължения се изчерпват само с обикаляне и ръце в джобовете.

Попитах какво им пречи да увеличат броя на оперативния персонал: отговорът - повече хора се разглезват, вършат по-малко работа и производственият процес изостава за сметка на приказките.

И още един аспект, който разкрива мултитаскингът. Прилагането му задължава работодателите на всеки три или пет месеца да атестират служителите. За тази цел има постоянни наблюдатели (професионални треньори), които по цял ден следят за качеството на изпълняваната работа. В края на годината се изготвя цялостна оценка на наблюдението и документално се отразява във фирменото досие на служителя. Не е изключено при негативна оценка да се сезира HR отдела и служителят да бъде със прекратен договор заради положени ниски критерии за качество.

Същите треньори през определен период изпращат един или друг служител на периодично обучение и по този начин се поддържа високият професионален стандарт. Или както е по популярно обучение през целия живот. /БГНЕС

-------

Специално за БГНЕС от Белгия: Апостол Апостолов.